| 中國企業(yè)迎來并購時代 |
天下大勢，合久必分；經(jīng)濟大勢，爭久必合。近來，國內(nèi)企業(yè)發(fā)生了兩起大型并購案：一個是蒙牛124億港元收購雅士利，一個是森馬20億元收購GXG所在公司71%股權(quán)。
改革開放30多年來，中國經(jīng)濟取得了快速發(fā)展，中國企業(yè)也積累了巨額財富。在全球經(jīng)濟都不景氣的今天，手握大量現(xiàn)金的中國企業(yè)還不斷向海外公司拋出并購繡球，從吉利收購沃爾沃，到中海油收購尼克森，再到最近華為收購諾基亞的傳聞，中國企業(yè)儼然被視為全球經(jīng)濟的“救世主”。
競爭態(tài)勢 爭久必合
對于大企業(yè)而言，“并購”是其重要發(fā)展戰(zhàn)略，通過并購快速增強企業(yè)實力，提升綜合競爭力和品牌影響力。企業(yè)間的并購重組往往以“大魚吃小魚”或“強強聯(lián)合”的形式出現(xiàn)，從上市公司整合非上市公司，到上市公司并購上市公司，一次次的并購狂潮帶來的直接結(jié)果是，形成了一個個新的寡頭企業(yè)。
中國企業(yè)的第一次并購狂潮出現(xiàn)在上世紀90年代末，彼時是“陳賣光”們大行其道的年代，很多國企經(jīng)營不景氣。這一時期，政府不僅通過破產(chǎn)、重組等手段甩掉了大批瀕臨倒閉的企業(yè)，而且用“下崗”等極端措施快刀斬亂麻地甩掉了責(zé)無旁貸的“包袱”；同時，政府還提出“靚女先嫁”，主導(dǎo)了大規(guī)模的并購重組，由此誕生了大量的壟斷性或寡頭式央企。這些企業(yè)在進入21世紀后開始迅速膨脹，成為中國經(jīng)濟格局中的主導(dǎo)者，強者恒強，贏家通吃。
如今，并購與重組不再是國企的“專利”，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，審時度勢的民營企業(yè)也不斷壯大，逐漸具備了并購的實力。中國民營企業(yè)的并購不單單局限于國內(nèi)，更多的民企則熱衷于娶一個“洋老婆”：吉利收購沃爾沃，復(fù)星國際收購希臘時尚品牌Folli Follie股權(quán)，三一重工收購德國機械巨頭普茨邁斯特，萬達收購美國第二大電影院線AMC??
“聯(lián)姻”結(jié)果大不同
結(jié)婚容易，過日子難，一個個表面風(fēng)光無限的并購嫁娶案中，有多少是“自由戀愛”，又有多少是“包辦婚姻”，甚至?xí)霈F(xiàn)“棒打鴛鴦”的篇章。所以說幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸，王子和公主也許并不像童話故事里說的那樣“從此過上了幸福的生活”。
當(dāng)年戴姆勒·奔馳公司和克萊斯勒公司強強聯(lián)手合并而成的戴姆勒·克萊斯勒公司，一躍成為當(dāng)時世界上第二大汽車生產(chǎn)商。然而，合并之后，形勢并沒有朝預(yù)期的方向發(fā)展。受累于成本等原因，克萊斯勒連年虧損，這讓戴姆勒不堪重負。新公司的總市值也由最高時的1083億美元縮減至273億美元，這還不如合并前戴姆勒一家的市值，二者在聯(lián)姻9年后，戴姆勒·奔馳與克萊斯勒又匆忙“離婚”，各奔東西。
無獨有偶，誕生于2001年的索尼愛立信作為一個年輕時尚的國際品牌，是由索尼和愛立信各控股50%的合資公司，分別融合了索尼在影音、產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計能力方面的專長，以及愛立信在移動通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)等方面的專長。
就是這樣一段普遍被看好的“婚姻”最終抵不過“十年之癢”，索尼愛立信在2012年2月15日被索尼收購，成為索尼全資子公司。10年聯(lián)姻的結(jié)果是，愛立信丟失了自己在手持終端的業(yè)務(wù)，索尼也因為自己在智能手機領(lǐng)域反應(yīng)遲鈍錯失良機，導(dǎo)致其品牌的市場占有率大幅下滑。
如果通過一場并購可以讓你享受世界級的空乘服務(wù)，你支持這樣的并購嗎？曾經(jīng)就有這樣一個機會擺在中國人面前。2007年，東方航空和新加坡航空“苦戀”一年，牽手在即，怎奈關(guān)鍵時刻，國航“棒打鴛鴦”，“東新戀”被迫告吹。
什么原因呢？原來國航也是東航的大股東之一，對于“東新戀”，國航是持有否決權(quán)的強烈反對者。如果東航和新加坡航空公司修成正果，國航老大的地位將岌岌可危，屁股決定腦袋，國航的攪局是本能反應(yīng)。只是國航的當(dāng)家人李家祥旋即出任中國民航局局長，成為三大航空公司競爭局外人后，或許他會后悔使中國航空公司錯失了吸收世界頂級航空公司基因的機會。
中國企業(yè)的三級跳
30多年來，中國企業(yè)經(jīng)歷了“單打獨斗”的起步階段，“融資上市”的快速發(fā)展階段，“兼并收購”的優(yōu)化整合階段，可謂中國企業(yè)“升級三連跳”。
改革之初，中國企業(yè)從小規(guī)模、小數(shù)量逐漸起步成長。一批有商業(yè)眼光和技術(shù)知識的人開始創(chuàng)辦創(chuàng)新型的以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，這些企業(yè)在起步階段并沒有清晰的商業(yè)模式，也不掌握核心技術(shù)，更沒有市場推廣經(jīng)驗和資本支持，基本上屬于“單打獨斗”。
上世紀90年代末，資本開始大規(guī)模進入中國市場，中國企業(yè)的發(fā)展面臨新的機遇。大量資本的快速滲透“催熟”了很多中國企業(yè)，融資上市、沖刺IPO成為這一階段企業(yè)的不二法門。
進入21世紀，中國企業(yè)逐步由最初的“有限公司”發(fā)展成“集團公司”，邁向了“兼并收購”的優(yōu)化整合階段。中國企業(yè)的發(fā)展儼然已經(jīng)進入了3.0時代，超級大企業(yè)開始出現(xiàn)。
目前，我國多數(shù)企業(yè)缺乏規(guī)模效益、資源過度分散，導(dǎo)致整體競爭力普遍不高，同時國內(nèi)很多中小企業(yè)還存在組織結(jié)構(gòu)和管理制度不合理的問題。
大企業(yè)對小企業(yè)的兼并收購，除了資本和股權(quán)之外，更重要的是對小企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值觀的重塑，這對中小企業(yè)而言未嘗不是好事。
在企業(yè)并購潮中每誕生一家新的巨型公司，都意味著對市場進行一次重新洗牌。隨著中國經(jīng)濟進一步發(fā)展，中國企業(yè)將迎來并購時代，這有利于提高行業(yè)集中度，提升企業(yè)綜合競爭力，打造中國品牌全球影響力。
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